当“价格倒挂”与“渠道库存”成为白酒行业的年度关键词,所有品牌都面临同一个灵魂拷问:传统的增长引擎失灵后,路在何方?12月29日召开的“坚持以消费者为中心,夯实渠道韧性,同心聚力赢未来”2026年茅台酱香酒全国经销商联谊会,给出了一个系统性的答案——一场聚焦“产品、渠道、服务”三大支柱的“市场化进阶”。

  这绝非简单的战术修补,而是一次从根植多年的“规模增长”逻辑,向构建更健康的渠道与市场生态的战略方向深化转型,为身处深度调整期的行业,树立了一个清晰的转型坐标。

  此次大会首先明确了产品战略的聚焦与市场化方向。茅台集团党委副书记、总经理王莉指出,茅台酱香酒要以“产品”市场化进阶,回应消费者价值需求。在产品聚焦方面,其核心是构建 “2+N”的“价值创造”产品体系。

  “2”是指集中资源打造的全国性大单品茅台1935酒与茅台王子酒,分别主攻次高端与大众市场;“N”则指贵州大曲、汉酱、赖茅等区域性实践、特色化产品。这一体系旨在通过清晰的品牌矩阵、差异化的品牌布局,优化产品结构,满足消费者特定需求。

  在产品价格体系层面,王莉强调,要遵循价格与消费者心中产品价值相适配的“价值定价”原则,并依托市场动销反馈来建立健全供需平衡的市场化价格体系。为此,茅台酱香酒将致力于建立价格市场化机制,并动态调整产品投放节奏,其中,2026年茅台1935酒明确“不增量”。

  行业分析普遍认为,在次高端白酒市场竞争加剧的当下,行业头部品牌对核心产品进行精准的供给调控,是维护价格体系健康、实现长期价值的重要市场手段。

  渠道变革是此次市场化进阶中最具象的部分。茅台酱香酒明确提出,要推动渠道从过去单一批发为主的“树干式分销”,向多元、扁平的“森林式生态”转型。

  王莉表示,茅台酱香酒的国内渠道布局,将从单一批发主导,向批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域五大渠道协同发展转型。同时,鼓励渠道商充分运用数字化、智能化工具,实现线上线下协同高效发展。这意味着,渠道商将向各具特色的品牌服务商+生活方式提供商转型,以适应不同消费场景,聚焦消费者需求。

  同时,为支撑这片“森林”,茅台正强化数字化、智能化工具应用,推动线上线下全场景融合,并搭建数字化管理网络,以实现全渠道数据可视化与智能配额。在运行机制上,公司将建立以销售能力、服务水准等客观指标为核心的评估体系, 引导渠道端更适配消费者需求。

  更深层次的变革在于厂商关系的重塑。茅台集团党委书记、董事长陈华指出,要持续构建并深化厂商紧密协作、长久共赢的“命运共同体”。在厂商协同层面,提升渠道韧性是核心任务,而提升渠道韧性的关键在于保障厂商双方合理利润,推动渠道商从 “被动执行”转向“主动协同”。同时,茅台酱香酒公司将通过实施科学激励、有效减负,并强化渠道赋能与能力建设,来激发渠道长期发展动能。这表明,厂商合作的逻辑正从传统的任务传递,转向基于共同服务消费者能力的深度协同和共生。

  所有的战略转型,最终要落在与“人”的关系重塑上。 王莉表示,茅台酱香酒将聚力渠道商和消费者两个维度,全面提升渠道商服务能力,深化消费者功能价值、体验价值、情绪价值“三重价值”,形成品牌、渠道、消费者三方共赢的良性循环。

  对渠道商,赋能体现在“减负”与“增效”两个层面。茅台酱香酒将通过优化供应链、提供融资支持等实质性政策切实减轻渠道商运营压力,同时系统开展业务技能、新媒体运营等专项培训以提升其专业能力与服务水平,推动合作伙伴向现代“品牌服务商”进化。

  对消费者,茅台酱香酒着力满足其“功能价值、体验价值、情绪价值”三重价值。在功能价值上,深入践行“质量是生命之魂”,持续提升产品品质,健全防伪溯源体系,让消费者放心消费;在体验价值上,通过升级“回厂游”、构建会员积分体系、优化终端服务流程等方式,提升服务体验;在情绪价值上,则通过品牌形象塑造与消费者达成情感共鸣。

  在行业整体转向存量竞争的背景下,茅台酱香酒通过功能价值建立信任,通过体验价值深化连接,最终借助情绪价值构建超越产品本身的文化认同与品牌忠诚,这正是在存量市场竞争中构建核心护城河的深层逻辑。

  茅台酱香酒的这场“市场化三进阶”,远不止于自身的战略升级。它更像是在行业存量竞争的下半场,率先打开了新的思路:未来的终极较量,将不再是单一的价格战或渠道战,而是整个价值链的健康度、渠道生态的韧性,以及用户关系深度的全面竞赛。

  通过构建市场化的产品、渠道与服务三大体系,茅台酱香酒不仅系统地回应了“以消费者为中心”与“夯实渠道韧性”的核心命题,更将“市场化”从核心理念转化为涵盖产品、渠道、服务的完整实践体系。这场深刻的自我革新,为行业在调整期内如何实现高质量、可持续发展,提供了一个聚焦内功、立足长期的实践范本。原文出处：铸就长期主义：茅台酱香酒以“市场化三进阶”回应行业变局，感谢原作者，侵权必删！