2024年底，山东铁投集团高点定位，科学谋划“353”产业发展战略，围绕新能源、新科技、新装备三大领域，优化集团内部产业布局。乘着山东铁投集团（以下简称“集团”）产业整合和机构改革东风，山东铁投能源投资集团有限公司（以下简称“能源投资集团”“公司”）于2025年4月注册成立。能源投资集团的成立，是集团整合内部优质资源、抢占新能源赛道的关键一步。公司承接集团能源板块的投资运营任务，聚焦“千亿资产、百亿收入、省内头部、国内领先”的愿景目标，围绕“发电端-储能端-消纳端”全链条发力，目前持有项目已覆盖全国10余个省、自治区、直辖市。

  当前国企改革全面发力、深入推进，能源投资集团成立时间短，未积累传统企业的历史包袱，自筹备期便将三项制度改革作为“先手棋”，以“提前筹划、精准施策、刚性落实”为原则，围绕“能上能下、能增能减、能进能出”核心要求，构建适配公司发展的制度体系与激励机制，实现改革与发展同频共振，为公司高质量起步筑牢制度根基。同时，公司组织架构精简扁平、决策链条短，这些有利条件使其成为推进三项制度改革、实现机制创新突破的“黄金窗口期”。

  三项制度改革的落地，离不开科学严谨的制度设计。公司广泛借鉴行业内先进企业的成熟经验与最佳实践，在山东铁投集团的制度要求下，结合自身实际情况，围绕“组织效能提升、干部队伍优化、薪酬激励激活、绩效导向强化、职级发展畅通”五大目标，成立薪酬考核领导小组，编制《组织机构及人员设置方案》《中层干部管理办法》《员工薪酬管理办法》《员工绩效管理办法》《职务职级管理办法》等5项办法，构建了“以岗位管理为基础、以绩效管理为核心、以薪酬分配为关键激励”的联动制度体系雏形，初步构建起“权责清晰、流程规范、激励有效、约束有力”的制度框架，为三项制度改革筑牢制度根基。

  公司打破“论资排辈”传统，建立以“能力、业绩、贡献”为核心的岗位动态调整机制。依据岗位价值，将岗位划分为开发类、技术类、职能管理类等不同序列，通过岗位价值评估，客观衡量不同岗位对公司业绩的相对贡献度，清晰界定前台岗位、中台岗位与后台岗位，打破平均主义，将有限的激励资源向直接创造价值、关乎公司生存发展的前台岗位倾斜、向项目一线岗位倾斜，实现差异化管理。

  公司确立了“以岗定薪、按绩取酬”的原则，构建“基础工资+绩效工资+专项奖励”的差异化薪酬体系，对于市场开发、电力营销等前台类岗位，为吸引和保留关键人才，力争其薪酬向市场同类岗位接近，同时大幅提高绩效工资占比，合理设置年度任务目标值、冲刺值、挑战值，确保年度任务跳起来才够得着，对于完成冲刺值之外的业绩给予适当奖励，使其个人业绩与部门业绩、公司业绩强挂钩。目标超额完成兑现奖励，目标未完成时扣除相应绩效，形成 “业绩升、收入升创业，业绩降、绩效降”的刚性约束。

  公司针对不同岗位序列设定了差异化的考核指标。对于业务部门和前台岗位，主要以量化业绩指标为主，如装机量、营业收入、利润等，强调结果导向。对于职能部门的考核，则侧重于工作职责履行情况、流程效率、服务质量、预算控制以及与其他部门的协作配合等，更注重过程和行为表现。公司推行绩效考核结果的强制分布，明确要求考核各等级的比例上限，避免“老好人”思想。考核结果不仅与当期绩效工资直接挂钩，更是作为员工岗位调整（能上能下）、薪酬等级调整（能增能减）、评优评先、培训发展的核心依据。

  对长期驻扎项目一线及外派员工，公司建立以岗位价值与艰苦程度双维联动的差异化保障机制，有效激励干部职工到项目一线建功立业。在严格执行公司统一薪酬体系的基础上，对安全管理人员额外发放岗位风险补贴，对派驻人员额外发放驻外补贴，并依据工作环境、交通便利度、生活条件等客观因素，科学划定地区艰苦系数，对基本工资进行适度上浮，工作条件越艰苦、异地补偿越充分。进一步提高一线队伍扎根现场、攻坚克难的积极性与稳定性，为公司异地项目建设和市场开拓筑牢人才支撑。

  能源投资集团通过提前筹划三项制度改革、构建严谨的制度体系和激励体系、实施业务导向的资源倾斜，基本实现了“起好步、开好头”的预期目标。在三项制度改革的推动下，员工干事创业热情充分激发，各业务条线比学赶超的攻坚氛围愈加浓厚。公司成立首年迎来发改价格〔2025〕136号文带来的政策环境变化及行业投资收紧，公司全体员工积极应对、主动作为，及时调整开拓策略，加大风电、抽水蓄能、光热、供热管网等更加优质项目的储备与投资，在“风光核储”多能协同的道路上跨步前行。预计到2025年底，公司可完成投资超100亿元，年度新增综合装机容量2.5GW，累计综合装机规模达4GW，在推项目超8GW，储备项目规模突破10GW，形成了“建成一批、推进一批、储备一批”的梯次发展格局。公司经营效益实现跨越式增长，在开业首年即盈利的基础上更进一步，预计2025年底资产总额可达130余亿元，营业收入近5亿元，利润总额9000万元，利税4000万元，公司综合实力和抗风险能力显著增强。

  这一创新实践表明，对于新成立的公司，“起跑即冲刺”的姿态不仅体现在市场开拓上，更应体现在内部管理机制的构建上。将三项制度改革的要求前置，能够有效避免传统企业“先乱后治”、“积重难返”的困境，以较低的改革成本换取长期的管理效能。这种“制度先行、精准激励”的模式，为新公司在激烈的市场竞争中轻装上阵、行稳致远提供了坚实的机制保障，也为其他初创企业或改革中的企业提供了有益的借鉴。原文出处：聚焦三改核心，筑牢起步根基 以制度建设激发干事创业动力——山东铁投能源投资集团有限公司三项制度改革创新实践，感谢原作者，侵权必删！